پرش به محتوای اصلی

ويژه‌نامه منابع انساني- مردادماه 1389

برو به جستجو
سایت ماهنامه صنعت خودرو
صفحه اصلي
درباره ما
تماس با ما
ارسال مقاله
فرم اشتراك
تازه‌هاي نشر ساپكو
درج آگهي
آرشيو
اخبار سايت
  

ارائه رويكردي عملياتي در شناسايي، اولويت‌بندي و ترسيم نقشه شايستگي‌ها

مجيد باب‌الحوائجي- امور آموزش و توسعه منابع انساني ساپكو

 mbabolhavaeji@sapco.com

 

اشاره

پارادايم، عمدتاً الگويي ذهني يا نوعي نگرش به مسائل حوزه‌اي خاص و يا كل حوزه‌ها، تعبير شده است. با استفاده از اين تعبير، مي‌توان مديريت شايستگي‌ها را رويكردي تازه در حوزه منابع انساني دانست زيرا زيرساخت‌ها و زاويه نگاه به منابع انساني و فعاليت‌هاي اين حوزه را تغيير داده است. در عصري كه جنگ استعدادهاي سازمان‌هاي رقيب را به‌وضوح مي‌توان مشاهده كرد، اين رويكرد مي‌تواند به ادعاي مديريت سرمايه‌هاي فكري در سازمان و ملاحظه نامشهودها، جامه عمل بپوشاند.

در اين مقاله، سعي شده است علاوه‌بر معرفي جنبه‌هاي مختلف مديريت شايستگي‌ها و مقايسه آن با مديريت منابع انساني سنتي، چارچوبي عملي براي مديريت شايستگي‌هاي سازمان ارائه شود (كه يكي از مهم‌ترين نامشهودهاي سازماني تلقي مي‌شود) و ارتباط آن با ديگر سيستم‌ها و كارويژه‌هاي منابع انساني، مشخص گردد.

در چارچوب ارائه شده توسط اين مقاله، مديريت شايستگي‌ها شامل 4 مرحله كلي: شناسايي و ترسيم، ارزيابي و به‌كارگيري شايستگي‌ها و در نهايت بازنگري و اصلاح آنهاست. با توجه به وسعت موضوع، اين مقاله بيشتر بر شناسايي و ترسيم شايستگي‌ها تمركز دارد.

به‌منظور شناسايي و ترسيم شايستگي‌هاي سازماني نيز انجام 4 فعاليت اساسي: تعيين عوامل شغلي، تعريف نقش‌هاي سازماني، مدلسازي و اولويت‌بندي شايستگي‌ها، الزامي است.

 

در جهان رقابتي مدرن، مديران كسب‌وكار به بهبود كارايي و اثربخشي عمليات كسب‌وكار نياز دارند. عوامل مختلفي بر كارايي و اثربخشي سازمان‌ها تأثير مي‌گذارند كه بايد به‌طور همزمان و يكپارچه مدنظر قرار گرفته و بهبود داده شوند. ايجاد بهبودهاي همزمان بين عوامل مختلف كسب و كار، راهكاري غيرقابل اجتناب براي بهبود كارايي و اثربخشي عمليات است. عوامل اساسي كسب‌وكار، شامل:

1 . عوامل خارجي، مانند: بازار، زيرساخت‌هاي عمومي، تسهيلات و خدمات پشتيبان است

2 . عوامل استراتژيك داخلي مانند: تكنولوژي، كارخانه و تجهيزات

3 . عوامل عملياتي داخلي مانند: سيستم مديريتي، مواد اوليه، نيروي انساني فني، نيروي انساني مديريتي است

اين عوامل پايه، به‌طور همزمان و به‌منظور عمليات مؤثر به كار گرفته مي‌شوند. عدم انطباق بين هر يك از آنها، اتلاف زمان، پول و تلاش‌ها را افزايش داده و موجب كاهش اثربخشي و كارايي مي‌شود. از بين اين عوامل، بي‌ترديد منابع انساني با اهميت‌ترين عاملي است كه در معادلات سازماني بايد مدنظر گرفته شود. كشورهايي پيشرفته نظير ژاپن، با وجود كمبود سرمايه‌هاي دسته اول و صرفاً با تكيه بر سرمايه‌هاي نوع دوم، توانسته‌اند از طريق بهره‌وري و استفاده از شايسته‌سالاري، به درامدهاي سرانه بالاي 27 هزار دلار در سال نيز دست يابند. بديهي است كه هر چه سرمايه‌هاي نوع اول بيشتر شوند، امكان افزايش درامد سرانه نيز بالاتر مي‌رود.

بر اين اساس، مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدف‌هاي معقول، منطقي، مهيج و قابل‌حصول فعاليت بيشتري كنند زيرا شركت‌ها از اين طريق مي‌توانند خود را براساس فناوري موجود، تغيير داده و سازگار كنند (خيرانديش، 1383).

به‌نظر مي‌رسد كه چالش‌هاي آينده منابع انساني، برقراري تعادل بين نقش‌هاي تكنيكي و استراتژيك و ارتقاي نقش مديريت پرسنل، از تهيه‌كننده به توانمندكننده باشد. براي ايجاد چنين چالش‌هايي، انعطاف‌پذيري در مواجهه با تغيير، خلاقيت در ايجاد تغيير، به‌كارگيري تمامي پتانسيل نيروي انساني، انتخاب پيمانكاران موردنياز و پذيرش مسئوليت پيمانكاران، موردنياز است (Bell,1999).

نيروي كار، اعم از فني و مديريتي، يكي از مهم‌ترين منابع هر سازماني به‌شمارآمده و اغلب، مشكل‌ترين آنها از لحاظ مديريت كردن است زيرا هيچ دو انساني مشابه هم نيستند. هر فرد، كيفيت‌ها، نگرش، انگيزه‌ها، هوشمندي‌ها، مهارت‌ها، دانش و تجربه‌اي متفاوت با ديگري دارد كه بر عملكرد وي تأثير مي‌گذارد. سازمان‌ها، به‌منظور كمك به تعالي عملكرد افراد، بايد فرد مناسب هر شغل را شناسايي (تعيين) كنند. انطباق بين مشاغل و كاركنان، مهمترين مسير بهبود تلاش‌هاي سازماني است. مسئوليت انتخاب، آموزش، توسعه، اداره، پشتيباني، ارزيابي عملكرد و آسيب ناشي از عملكرد كاركنان، به متخصصان منابع انساني سپرده شده است. مهمترين بخش اين مسئوليت‌ها، ارزيابي افراد از حيث سازگاري آنها با وظايف مختلف شغلي و توسعه پتانسيل‌هاي آنها براي عملكرد بهتر و اثربخش‌تر در وظايف مشخص شده است.

امروزه، اغلب سازمان‌ها از مصاحبه‌هاي فردي، آزمون‌هاي مكتوب و بحث‌هاي گروهي براي اين ارزيابي‌ها استفاده مي‌كنند. در حالي‌كه اين روش‌ها با محدوديت‌هايي مواجه هستند. در طول قرن گذشته، روش‌هاي مختلف بسياري به‌منظور ارزيابي به‌كار گرفته شده كه اغلب برمبناي آزمون‌هاي روان‌شناختي فردي استوار بوده‌اند. آزمون‌ها، ارزيابي كانديداهاي شغل را بهبود داده‌اند، اما قابليت اطمينان نتايج آنها براي پيش‌بيني اثربخشي كانديداهاي انتخاب شده در مشاغل موردنظر، كافي نيست. يافته‌هاي تحقيقات انجام شده توسط روان‌شناسان صنعتي و سازماني روشن مي‌سازند كه اثربخشي فرد براي انجام يك شغل، تنها به يك عامل بستگي ندارد بلكه به چندين عامل مختلف وابسته است. مجموعه عواملي كه به پردازشگران كمك مي‌كنند تا در شغلي خاص مؤثر باشند، «شايستگي‌هاي شغل» ناميده مي‌شود.

مديريت شايستگي، از اين نظر كه دانش كليدي موردنياز كارمند يا سازمان را براي دستيابي به اهدافش تعيين مي‌كند، مي‌تواند سهمي مهم در سطح سازماني و فردي داشته باشد. مديريت شايستگي و مهارت‌ها، به‌شدت به تلاش‌هاي سازمان براي ايجاد مجموعه‌اي براي توانمندسازي نيروي كاري با هدف افزايش مزيت رقابتي، نوآوري و اثربخشي، وابسته است. همچنين اين مديريت، مستقيماً با تلاش‌هاي مؤسسه براي گسترش دانش داخلي و استقرار عمليات مديريت دانش سازگار با عمليات مؤسسه، ارتباط دارد. مديريت شايستگي، به زمينه‌اي تحقيقي تبديل شده است كه تلاش‌هاي سازمان را به سوي توسعه پرورش كاركنان، اشتراك دانش، تلاش‌هاي يادگيري الكترونيك مؤسسه و كاربردهاي فناوري‌هاي معنايي نظير مديريت هستي‌شناسي، جلب كرده است. با همه اين اوصاف، اقدامات اندكي در راستاي عملياتي كردن رويكرد مديريت شايستگي‌ها صورت گرفته است. تعيين شايستگي‌هاي محوري سازمان، شناسايي شايستگي‌هاي كاركنان سازمان، به‌كارگيري بهينه شايستگي‌ها، برقراري ارتباط مديريت شايستگي‌ها با ساير سيستم‌هاي منابع انساني و توسعه شايستگي‌هاي كاركنان سازمان، از جمله مباحثي هستند كه بايد به‌طور جدي به آنها پرداخته شود. به همين‌منظور و با عنايت به اهميت اين بحث، در مقاله حاضر به ارائه مدلي براي شناسايي شايستگي‌هاي محوري سازمان به‌عنوان اولين گام پياده‌سازي رويكرد شايستگي‌محور در سازمان، پرداخته شده است. توسعه اين مدل براساس يكي از روش‌هاي تحقيق كيفي با عنوان «تئوري سازي داده بنياد» صورت گرفته كه رويكردي جديد در اين زمينه است.

 

تاريخچه مديريت شايستگي‌ها

رويكرد شايستگي در مديريت منابع انساني، رويكردي جديد نيست. رومي‌هاي قديم، شكلي از شايستگي را در تلاش براي ارائه ويژگي‌هاي «سرباز خوب رومي» به‌كار بردند. معرفي رويكردهاي مبتني‌بر شايستگي در محيط سازمان، از حدود 1970 شروع شده و از آن زمان به بعد، توسعه و كاربردي سريع داشته است. «ديويد مك كللند» روان‌شناس برجسته دانشگاه هاروارد، در زمينه توصيف ايده «شايستگي» در ادبيات منابع انساني معروف است. او استدلال كرد كه آزمون‌هاي سنتي هوش و شرايطي ديگر نظير مدرك تحصيلي براي پيشگويي عملكرد شغلي، محكوم به شكست است. استدلال‌هاي مك كللند در مخالفت با نارضايتي فزاينده با آزمون هوش و استعداد و رويكردهاي سنتي تجزيه و تحليل شغل براي انتخاب كاركنان، طرحي براي آزمون شايستگي بود. او به‌عنوان يك موردكاوي، انتخاب افسران اطلاعات امور خارجه را مورد آزمون قرار داد و به اين نتيجه رسيد كه شايستگي‌هايي نظير حساسيت‌هاي ميان‌فردي، ملاحظات مثبت بين فرهنگي و مهارت‌هاي مديريتي، مقامات ارشد را از افسرهاي اطلاعاتي معمولي، متمايز مي‌كند.

مطالعات بسياري در خصوص مدل شايستگي‌ها در حوزه منابع انساني صورت گرفته است. يكي از آنها كه در مورد 3 هزار نفر از منتخبان منابع انساني صورت گرفت، نشان داد كه از نظر مديران صف، مهم‌ترين شايستگي در حوزه منابع انساني، آشنايي با علوم كامپيوتري، از نظر استادان دانشگاه، داشتن چشم‌انداز و دانش وسيع و از نظر مشاوران، توانايي ايجاد تغيير است (Ulrich، 1998). براساس پژوهشي ديگر در مورد 300 نفر از متخصصان منابع انساني، مهم‌ترين شايستگي‌ها در اين حوزه، شامل سبك رهبري، بينش مديريتي، توانايي‌هاي عملكردي و ويژگي‌هاي شخصيتي است (Schoollver, 1998). يكي از وسيع‌ترين تحقيقات انجام شده نيز نشان داده است كه از نظر متخصصان، مهم‌ترين شايستگي‌هاي منابع انساني شامل: شم تجاري، مشتري‌مداري و توانايي كار مؤثر با مديران صف است (Brokank, 1995& Ulrich). «بل»، انعطاف‌پذيري در مواجهه با تغيير، خلاقيت در ايجاد تغيير، به‌كارگيري تمامي پتانسيل نيروي انساني، انتخاب پيمانكاران موردنياز پرسنل منابع انساني معرفي كرده است (Bell, 1999). در مطالعه‌اي كه توسط پروفسور «بريوستر» صورت گرفته، شايستگي‌هاي اصلي منابع انساني به 4 ناحيه اصلي: سبك فردي، كنش‌هاي سازماني، رهبري و چابكي فني تقسيم شده‌اند (Brevester، 2000).

يكي از مدل‌هاي شايستگي‌ در منابع انساني، مدل شايستگي‌هاي منابع انساني دانشگاه ميشيگان است كه 4 شاخه اصلي: همكاري استراتژيك و ورزيدگي تجاري، اعتبار شخصي، دانش تخصصي منابع انساني، ورزيدگي در فرايند، تغيير و فرهنگ را شامل مي‌شود (Garvett- owens, 2003).

اجزاي اصلي مدل دانشگاه روچستر شامل: ارتباطات، مشتري‌محوري، يادگيري مستمر، كارداني، تدبير و تعهد شخصي است (Rochester, 2004). مدل شايستگي‌‌هاي رهبران منابع انساني در هنگ‌كنگ، عواملي مانند: مهارت‌هاي تخصصي و حرفه‌اي، خلاقيت و نوآوري، مديريت بحران، آگاهي و دانش سازماني را در برمي‌گيرد (Selmer, 2004). مدل شايستگي‌هاي دولت فدرال (NAPA, 1998) در حوزه منابع انساني، شامل 5 حوزه: كسب‌وكار، تخصص و دانش، عامل تغيير بودن، رهبري و حامي بودن است.

تمامي اين مطالعات، نشان از اهميت و كاربرد شايستگي‌ها در سازمان، بويژه در مديريت منابع انساني دارند. طي چند سال اخير ثابت شده است كه رويكردهاي مبتني‌بر شايستگي‌، به‌عنوان ابزاري مهم در بيشتر كاركردهاي سازماني نظير برنامه‌ريزي نيروي انساني، طرح جانشيني و ارزيابي عملكرد، لحاظ شده‌اند.

دلايل اصلي براي انتخاب اين رويكردها، عبارتند از: 

m آنها مي‌توانند معيارهاي تشخيص مهارت‌ها، دانش، رفتارها و قابليت‌هاي لازم براي ارضاي نيازهاي كنوني و آتي انتخاب كاركنان را فراهم آورند. 

m آنها مي‌توانند طرح‌هاي توسعه فردي و گروهي را براي از بين بردن شكاف بين شايستگي‌‌هاي موجود و شايستگي‌‌هاي موردنياز در انجام يك پروژه، نقش شغلي و يا راهبرد سازماني، متمركز سازند.

 

مفهوم شايستگي

شايستگي‌، ويژگي‌هاي رفتاري و نگرشي كاركنان داراي عملكرد بالاست كه با اهداف و چشم‌انداز تدوين شده براي سازمان، همسو شده است. واژه شايستگي‌‌ها و مديريت مبتني‌بر شايستگي‌‌ها، عموماً معاني مختلفي را از جنبه‌هاي مختلف، به ذهن متبادر مي‌سازد. اين واژه در نظر مديران ممكن است به معني انتخاب كاركنان شايسته باشد و در نظر كاركنان، به معني وجود مديري شايسته در رأس امور و ارتقا و انتصاب عادلانه سازماني تلقي شود. به همين‌دليل، واژه‌هايي نظير موارد زير بارها در ادبيات مديريت به گوش مي‌رسند:

m  شايسته‌گزيني: انتخاب افراد شايسته براي تصدي مشاغل مختلف در سازمان 

m مدير شايسته: ويژگي‌هاي يك مدير شايسته 

m مديريت بر شايسته: ساز و كارها و نحوه مديريت بر شايستگان در سازمان 

m مديريت شايسته: ويژگي‌ها و سبك رهبري مناسب در سازمان خاص 

m مديريت شايستگي‌ها: سازماندهي، برنامه‌ريزي و كنترل با هدف به خدمت گرفتن و بهره‌برداري از شايستگي‌هاي كاركنان

براساس الگوي شايستگي‌ كنسرسيوم1، شايستگي را مي‌توان به‌صورت زير تعريف كرد: «دانش، مهارت، توانايي و ديگر ويژگي‌هاي مرتبط با استخدام (نظير نگرش، رفتار و توانايي فيزيكي) كه ويژه، قابل تشخيص و قابل تعريف بوده و ممكن است كه نيروي انساني داراي آن باشد و يا براي انجام فعاليت در زمينه تجاري خاص، لازم يا مهم باشند. در جدول 1، تعاريف اصلي «شايستگي‌ها» از ديدگاه نويسندگان و يا شركت‌هاي مختلفي ارائه شده است كه در پي تلاش براي ارائه شناختي كامل از جوانب مختلف اين اصطلاح هستند.

 

جدول 1: تعاريف شايستگي‌‌هاي منابع انساني

 

تعريف ما نيز براساس تحليل تعاريف موجود و پژوهش ديگري كه در زمينه مديريت شايستگي انجام داده‌ايم، عبارت است از:

«شايستگي، تركيبي از دانش، رفتار و مهارت‌هاي صريح و ضمني است كه نيروهايي بالقوه براي اثربخشي در عملكرد كاري را به شخص، مي‌دهد».

شكل 1: الگوي شايستگي كنسرسيوم

 

تحليل بيشتر مفهوم «شايستگي» ما را به اين نتيجه مي‌رساند كه شايستگي نوعاً در قالب‌هاي زير تعريف مي‌شود: 

r  طبقه: گروهي كه شايستگي‌هاي همگن و يا مشابه، در آن قرار مي‌گيرند 

r  شايستگي: نامي توصيفي براي شايستگي ويژه 

r  تعريف: جمله (جملاتي) كه مفهوم اصلي اين شايستگي را تشريح مي‌كند 

r  رفتار آشكار شده: شاخص‌هاي رفتاري فرد داراي شايستگي ويژه

طبقه عمومي شايستگي‌، در واقع شايستگي‌هاي مديريت افراد است كه مي‌تواند شامل شايستگي‌هاي «ايجاد روحيه تيمي» و «توسعه افراد» باشد.

 

مديريت منابع انساني مبتني‌ بر شايستگي

به‌طور سنتي2 تحليل شغل (فرايند تعريف كاري كه افراد انجام مي‌دهند) اساس فعاليت‌هاي بخش منابع انساني است. براساس نظريات كلاسيك واكر3 (1980)، تحليل شغل 4 هدف را دنبال مي‌كند كه هر يك چشم‌اندازي از شغل را از زاويه‌اي متفاوت روشن مي‌سازد:

1 . كشف آنچه كه فرد در شغلش انجام مي‌دهد. اين رويكرد از نزديكترين نگاه به واقعيت شغل برخوردار است.

2 . يافتن چيزي كه افراد فكر مي‌كنند متصديان شغل بايد آن را انجام دهند. اين رويكرد، در جست‌وجوي گردآوري ادراك افراد از مشاغل است.

3 . تعيين انتظارات افراد و سرپرستان مستقيم آنها در اين مورد كه متصديان شغل چه كار-ي را بايد در مشاغلشان انجام دهند. اين رويكرد، هنجارهاي4 شغل را تعيين مي‌كند.

4 . تعيين انتظارات افراد يا سرپرستان آنها در اين زمينه كه متصديان شغل در آينده تغييراتي را در محل كار خود بايد اعمال كنند. اين رويكرد، به تحليل شغل برمبناي برنامه‌ريزي تغيير تأكيد دارد.

شرح شغل5، آنچه را كه متصدي انجام مي‌دهد، بيان مي‌كند. ويژگي‌هاي شغلي6، حداقل نيازمندي‌هاي لازم براي انجام با كيفيت شغل را روشن مي‌سازد. شرح شغل و ويژگي‌هاي شغل، مهمترين خروجي‌هاي تحليل شغل بوده و نقشي كليدي را در وظايف منابع انساني (كارمنديابي، انتخاب، آموزش و مديريت عملكرد) بازي مي‌كنند.

شرح شغل سنتي اين است كه تنها براي روشن كردن فعاليت‌هاي متصديان شغل نوشته مي‌شود و ممكن است به‌نحوي كاملاً شفاف، به تشويح خروجي‌ها يا نتايجي قابل اندازه‌گيري كه دستيابي به آنها براي موفقيت سازمان لازم است، نپردازد.

مشكل ديگر شرح شغل سنتي اين است كه بسرعت از رده خارج مي‌شوند (تاريخ مصرف گذشته). در سازمان‌هاي پويايي كنوني، فعاليت‌ها براي مدتي طولاني يكسان نمي‌مانند. با اين‌وجود، شرح شغل بندرت با تغييرات موردنياز در كار، همگام مي‌شود. اين امر، موجب سردرگمي كاركنان مي‌شود كه سعي در اجراي شرح شغل و در عين‌حال، انطباق با تغييرات آن دارند. لئونارد، اشاره مي‌كند كه شرح شغل براي تأمين نيازمندي‌هاي قانوني و به‌منظور ليست كردن انتظارات سازمان از يك فرد نوشته مي‌شود، اما از انعطاف‌پذيري موردنياز شرايط كنوني برخوردار نيست.

براي رفع نقائص موجود در سيستم سنتي، رويكرد مديريت منابع انساني مبتني‌بر شايستگي‌ها مطرح مي‌شود. مديريت منابع انساني مبتني‌بر شايستگي‌ها تشريح مي‌كند كه چگونه واحد منابع انساني را مجدداً بسازيم به‌گونه‌اي كه شايستگي‌هاي شغل (بجاي شرح شغل) اساس تمامي تلاش‌هاي منابع انساني قرار گيرد. ادبيات منابع انساني نشان مي‌دهد كه متخصصان منابع انساني، چگونه شايستگي‌هاي كليدي را كه عملكرد برتر را از عملكرد متوسط متمايز مي‌سازند، شناسايي كرده و از آن به‌عنوان مبنايي براي فعاليت‌هاي منابع انساني (برنامه‌ريزي، استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه عملكرد) استفاده مي‌كنند.

در سيستم مديريت مبتني‌بر شايستگي، شايستگي‌هاي منابع انساني براساس مأموريت و چشم‌انداز سازمان، استراتژي‌ها، ارزش‌هاي سازماني، اهداف و فعاليت‌هاي آن، تعيين و از طريق زيرساخت‌هاي موجود، به نتايج مورد انتظار منجر مي‌شوند. اين مدل جديد مديريت منابع انساني، قدرت كاركنان شايسته را در گروه‌هاي شغلي، آزاد كرده و در نتيجه به رضايت شغلي و سطح معناداري از بهره‌وري مي‌انجامد. مديريت منابع انساني مبتني‌بر شايستگي‌ها، ابزارها، چك ليست‌ها، كاربرگ‌ها و كمك‌هاي عملي متنوع و گسترده‌اي را براي كمك به متخصصين منابع انساني ارائه مي‌كند كه حركت سازمان را از محيطي مبتني بر كار به پايه‌هايي مبتني‌بر شايستگي براي مديريت منابع انساني سوق مي‌دهد.

مديريت منابع انساني مبتني‌بر شايستگي‌ها را مي‌توان رويكردي جامع در منابع انساني دانست كه تمامي ابعاد آن را تحت‌تأثير قرار مي‌دهد. جدول 2، تفاوت‌هاي رويكرد سنتي و رويكرد مبتني‌بر شايستگي‌ها را در ابعاد مختلف، نشان مي‌دهد.

جدول 2: مقايسه مديريت منابع انساني سنتي و مبتني بر شايستگي‌ها 

 

اجزاي اصلي سيستم مبتني‌بر شايستگي

m شناسايي/ ارزيابي نتايج مطلوب: افراد نياز دارند كه بدانند عملكرد سازماني كه آنها سعي در دستيابي به آن براي شناسايي شايستگي‌هاي «وضع مطلوب» دارند، چيست؟ ارزيابي عملكرد سازمان، اطلاعاتي خام را براي كمك به ارزشيابي موفق تلاش‌هاي توسعه افراد، ارائه مي‌دهد. 

m الگوهاي شايستگي: شناسايي شايستگي‌هايي كه به‌طور واقعي بر نتايج تأثير دارند. 

m ارزيابي شايستگي كارمند: افراد، نيازمند آگاهي از شايستگي‌هاي كاركنان براي مقايسه آنها با وضع مطلوب هستند. 

m راهبردها و منابع توسعه- كاركنان: افراد نيازمند برنامه‌ها و منابع آموزش و توسعه هستند تا بتوانند به شكاف موجود بين شايستگي‌ها توجه كنند. تعاريفي از فرايندهاي حياتي در مديريت شايستگي عبارتند از: 

أ شناسايي شايستگي: فرايند كشف شايستگي‌هاي لازم براي عملكرد نمونه كاملاً موفق. 

أ الگوي شايستگي‌: توصيفي داستان‌وار از شايستگي‌ها براي يك طبقه شغلي، گروه شغلي، دايره، اداره و يا ديگر واحدهاي تجزيه و تحليل هدفمند. 

أ ارزيابي شايستگي: فرايند مقايسه شايستگي‌هاي فرد با مدل شايستگي موردنظر. 

أ مديريت مبتني ‌بر شايستگي: به‌كارگيري مجموعه‌اي از شايستگي‌ها براي اداره نيروي انساني به‌نحوي كه عملكرد، به‌طور كارا و مؤثر به نتايج سازماني كمك كند. 

استاندارد شايستگي: ملاك مهارت‌ها و دانش ضروري كاركنان و نيز سطوح عملكردي كه بايد به آنها دست يابند را براي نشان دادن شايستگي در واحد يا وظيفه، تعريف مي‌كند. 

أ نقشه شايستگي: مستنداتي است كه مجموعه شايستگي‌ها را بويژه براي پست، شغل، گروه شغلي و يا مجموعه‌اي از وظايف، توصيف مي‌كند.

از شايستگي‌ها مي‌توان در بخش‌هاي مختلف كاركردهاي مديريت كاركنان، براي ايفاي نقشي مهم در هر يك از آنها، استفاده كرد.

شايستگي‌ها در برنامه‌هاي كاربردي مديريت كاركنان، عبارتند از: 

برنامه‌‌ريزي نيروي كاري: شايستگي‌ها به‌منظور ارزيابي نيازهاي كنوني و آتي شايستگي فردي و سازماني، به‌كار مي‌روند. تجزيه و تحليل شكاف در اين مرحله، مي‌تواند فاصله بين شايستگي‌هاي مورد انتظار براي تك‌تك كاركنان، گروه‌ها و يا حتي سازمان را مشخص كرده و طرح‌هاي نيروي كاري را آشكار سازد. 

m مديريت كارمنديابي: شايستگي‌ها در هنگام مقايسه قابليت‌هاي كانديداها با نيازهاي پست مورد نظر، به‌كار مي‌روند. زماني كه بهترين كانديدا مشخص مي‌شود، شكاف‌هاي شايستگي، مقدمات برنامه يادگيري استخدام جديدي را شكل مي‌دهند. 

m مديريت يادگيري: تجزيه و تحليل شكاف شايستگي مي‌تواند شايستگي‌هاي موردنياز را تشخيص دهد. اين شايستگي مي‌تواند با موضوعات يادگيري مشابه مرتبط شود. 

m مديريت عملكرد: عملكرد كارمند در قبال نيازمندي‌ها و همين‌طور اهداف شايستگي شغلي، ارزيابي مي‌شود.

m توسعه شغلي: شايستگي‌ها براي طراحي برنامه‌هاي توسعه فردي كاركنان به‌كار مي‌روند. مي‌توان شايستگي‌هاي موردنياز تمامي پست‌ها را بازنگري كرده و از طريق مقايسه شايستگي‌هاي افراد، پست‌هاي بالقوه را شناسايي كرده و برنامه‌هاي كاري آنها را توسعه داد. 

m طرح جانشيني: سازمان‌ها، براساس نيازمندي‌هاي شايستگي جايگزين‌هاي بالقوه را براي پست‌هاي كليدي ارزيابي مي‌كنند.

 

شكل 2

مراحل توسعه رويكرد شايستگي‌محور در سازمان

توسعه رويكرد شايستگي‌ها در سازمان، نوعي تغيير پارادايم در فعاليت‌هاي منابع انساني است. با كمك مديريت شايستگي‌ها در سازمان، نقش منابع انساني از فعاليت‌ پشتيبان به فعاليتي اصلي در سازمان تغيير مي‌كند. از طريق برنامه‌ها و سيستم‌هاي مديريت منابع انساني مبتني‌بر شايستگي، فعاليت‌هاي منابع انساني مي‌توانند به‌طور مستقيم در اثربخشي سازمان شريك شوند. تمركز بر فرايندهاي كسب‌وكار عمده‌ترين مزيت سيستم مديريت منابع انساني مبتني‌بر شايستگي است. نقشه شايستگي‌هاي سازمان، مستندي بسيار مفيد است كه مي‌توان از آن در زمينه‌هاي زير استفاده كرد:

1 . ارزيابي كانديداهاي استخدام در سازمان

2 . ارزيابي پتانسيل كاركنان براي ارتقا يا جابجايي

3 . تشخيص نيازهاي آموزش كاركنان

4 . آسيب‌شناسي عملكرد كاركنان

5 . كمك به توسعه فردي كاركنان

 

شناسايي و ترسيم شايستگي‌ها 

براي ترسيم شايستگي‌ها، الگوها و مراحل مختلف و متفاوتي وجود دارد كه عمدتاً مشابه يكديگر بوده و از چارچوبي يكسان بهره برده‌اند. به‌طور كلي، ترسيم و شناسايي شايستگي‌ها، مطابق شكل 3 فرايندي 4 مرحله‌اي است كه شامل تعيين عوامل شغلي، شناسايي نقش‌هاي سازماني، مدلسازي شايستگي‌هاي سازمان و اولويت‌بندي شايستگي‌ها مي‌شود. اين فرايند، به تهيه نقشه شايستگي‌هاي سازمان مي‌انجامد.

 

شكل 3

 

شناسايي عوامل شغلي 

فاكتورهاي شغلي، ويژگي‌هاي مشخص هر موقعيت شغلي است. از اين عوامل مي‌توان به‌منظور درك طبيعت فعاليت‌هاي كاري و مسئوليت‌هاي شغلي استفاده كرد. عوامل ياد شده به‌صورت يك طيف مورد بررسي قرار مي‌گيرند به‌طوري كه درصد مصداق هر عامل در يك شغل، ماهيت آن شغل را مشخص مي‌سازد. اين عوامل روشن مي‌كنند كه براي عملكرد برتر در هر شغل، چه شايستگي‌هايي بايد مدنظر قرار گيرند.

1 . داشتن چشم‌انداز7: آيا توسعه چشم‌انداز بخشي از شغل تحت بررسي است؟ گستره و حوزه تحت پوشش نيازمندي‌هاي آن چيست؟ رويايي بودن، لازمه نقش‌هاي مديريتي و رهبري است. 

2 . جهت‌دهي8: آيا جهت‌دهي به عمليات كسب‌وكار يا فرموله كردن سياست‌ها، جزئي از مسئوليت‌هاي شغل تحت بررسي است؟ اين وظايف را در چه گستره‌اي بايد انجام دهد؟

3 . سازماندهي و برنامه‌ريزي: آيا شغل، شامل شناسايي منابع انساني و يا مواد و تخصيص اين منابع مي‌شود؟ آيا شغل، شامل برنامه‌ريزي و زمانبندي، كنترل و نظارت بر استفاده از منابع است؟ گستره و حوزه پوشش سازماندهي و برنامه‌ريزي در اين شغل چيست؟ اين عامل لازمه نقش‌هاي رهبري و مديريتي است. 

4 . بسيج منابع9: آيا شغل، شامل آماده‌سازي منابع براي به‌كارگيري است؟ گستره و حوزه پوشش مسئوليت بسيج منابع براي اين شغل چيست؟ اين عامل، شامل تهيه دستورالعمل‌هايي است كه ملاحظات سازماني را در به‌كارگيري منابع روشن مي‌سازند. همچنين به سازمان از قابليت سرويس‌دهي منابع، نيازمندي‌هاي پيش‌بيني شده و دسترسي به ورودي‌هاي فرايندها اطمينان مي‌دهد.

5 . هماهنگي: آيا شغل، تعامل با ديگر مجريان به‌منظور اطمينان از هماهنگي فعاليت‌ها براي استفاده كارا و اثربخش از منابع در دسترس را شامل مي‌شود؟ گستره الزامات هماهنگي در شغل چيست؟

6 . اجرا: فعاليت‌هاي اجراي شغل چيست؟ نوع مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام فعاليت‌ها چيست؟

7 . تعاملات انساني10: طبيعت و وسعت تعاملات انساني در شغل و درون سازمان به چه ميزان است؟ طبيعت و وسعت تعاملات انساني در خارج از سازمان چگونه است؟ 

8 . تكنولوژي: طبيعت مسئوليت‌هاي تكنولوژيك شغل چيست؟ چه نوعي از تصميم‌هاي فني بايد براي اداي مسئوليت‌هاي شغل اتخاذ شود؟ 

9 . خلاقيت: آيا شغل به توليد ديدگاه‌هاي قابل اجرا به‌عنوان بخشي از مسئوليت آن نياز دارد؟ حوزه ابداع و خلاقيت شغل كدام است؟ 

10 . هزينه‌ها: هزينه‌هاي انجام شغل چقدر است؟ هزينه‌هاي سازماني كنترل اثرات شغل به چه ميزان است. 

11 . ارزش افزوده: شغل در ارتباط با ديگر مشاغل تا چه حدي ارزش ايجاد مي‌كند؟ 

 

تعريف نقش‌هاي سازماني

براساس طبيعت مسئوليت‌هاي مختلف، نقش‌هاي اساسي يك سازمان را مي‌توان به‌صورت زير تعريف كرد: 

1 . رهبر: مسئول سياست‌گذاري در سازمان و پاسخگويي به نيازمندي‌هاي خارجي و داخلي، تهديدها و فرصت‌هاست. 

2 . مدير: مسئول برنامه‌ريزي و هماهنگي براي اجراي سياست‌هاي اتخاذ شده از سوي رهبر سازمان است. 

3 . مجري: مسئول اجراي برنامه‌ها و فعاليت‌هاي سازماني است كه از سوي مدير، برنامه‌ريزي شده‌اند.

 

مدلسازي شايستگي‌ها 

نقشه شايستگي شغل، مستندي است كه وظايف يا شايستگي‌هايي را مشخص مي‌سازد كه زمينه‌ساز انجام اثربخش و كاراي كار توسط كاركنان مي‌شوند. متخصصان و صاحبنظران مديريت منابع انساني و سازمان، مدل‌هاي متعددي را در سطح كلان براي دسته‌بندي شايستگي‌هاي موردنياز سازمان، ارائه داده‌اند. برخي از آنها، شايستگي‌ها را به دانش، مهارت و هوشمندي تقسيم‌بندي كرده‌اند و برخي ويژگي‌هاي رفتاري را نيز به دسته‌بندي قبلي افزوده‌اند.

از سوي ديگر، دسته‌بندي‌هاي متفاوت‌تري نيز ارائه شده است. مثلاً، شايستگي‌هاي سازمان به شايستگي‌هاي عمومي، شايستگي‌هاي مديريتي و شايستگي‌هاي اختصاصي پست‌ها، دسته‌بندي شده است. نكته قابل توجه در تمامي اين مدل‌ها آن است كه كمتر به جزئيات پرداخته و در روش‌هاي عملياتي تعيين شايستگي‌ها كمتر اظهارنظر كرده‌اند. حال آنكه مهمترين بخش از پياده‌سازي سيستم مديريت شايستگي‌، شناسايي و اولويت‌بندي آنها در سازمان است. بر اين اساس تأكيد ما بيشتر بر موارد اجرايي كردن مدل‌هاست. در مدل ارائه شده در اين مقاله، 4 دسته كلي از شايستگي‌ها معرفي شده‌اند كه عبارتند از: 

r شايستگي‌هاي فني يا وظيفه‌اي 

r شايستگي‌هاي مديريتي 

r شايستگي‌هاي انساني 

r شايستگي‌هاي مفهوي يا ادراكي

همچنين، در اين مدل 21 شايستگي اساسي براي سازمان‌ها، مدنظر قرار گرفته است. ميزان اهميت هر يك از اين شايستگي‌ها، براساس نقش‌هاي سازماني آنها، متفاوت خواهد بود. مثلاً، ممكن است يك شايستگي‌ براي مدير از اهميت بالايي برخوردار بوده، اما براي كارشناس همان پست، از درجه‌اي پايين برخوردار باشد. تركيب و اولويت شايستگي‌ها براي هر پست و نقش سازماني، نقشه شايستگي‌هاي آن پست را ترسيم خواهد كرد در جدول 3 نقشه تعاملي شايستگي‌ها و نقش‌هاي سازماني ارائه شده است.

 

جدول 3: نقشه تعاملي شايستگي‌ها و نقش‌هاي سازمان

 

ارزيابي و اولويت‌بندي شايستگي 

ابزارهاي ارزيابي شايستگي، مشخصه‌هاي رفتاري را براي هر يك از شايستگي‌ها، معرفي و تشريح مي‌كنند. مشخصه‌هاي رفتاري انتخاب شده براي شايستگي‌ها، مواردي هستند كه مي‌توان آنها را از طريق مصاحبه مورد ارزيابي قرار داد. عموماً مشخصه‌هايي كه فاقد قابليت ارزيابي از طريق مصاحبه يا ديگر ابزارها هستند، در ابزارهاي ارزيابي شايستگي مدنظر قرار نمي‌گيرند. به منظور ارزيابي شايستگي‌‌ها، از جداول و فرم‌هايي خاص مي‌توان بهره جست. به اين صورت كه در مورد هر يك از شايستگي‌هاي عنوان شده در فوق، مشخصه‌هاي رفتاري تعيين و به ارزيابي تأثير آن در پست موردنظر پرداخته مي‌شود. در نهايت با جمع‌بندي كل مشاهدات، وضعيت تأثير آن شايستگي در كارايي و اثربخشي پست موردنظر تعيين مي‌شود.

بر اين اساس، در گام اول لازم است شاخص‌هاي رفتاري به تفكيك هر شايستگي، استخراج شوند. در گام بعدي، هر شايستگي براي هر پست سازماني به تفكيك نقش‌هاي سازماني تعريف شده بايد امتيازدهي و رتبه‌بندي شوند (جدول 4). به اين‌ترتيب، براي هر شايستگي در هر پست، يك فرم تكميل شده و امتيازها محاسبه و اولويت‌بندي آن انجام مي‌شود. جمع‌بندي اولويت‌ها براي تمامي شايستگي‌هاي يك پست در جدولي مشابه جدول 5، خلاصه خواهد شد.

 

شكل 4: فرم اولويت‌بندي شايستگي‌هاي پست

 

جمع امتيازات ارائه شده در هر شايستگي، برمبناي 100 محاسبه شده و اين امتياز براساس اهميت شاخص‌هاي رفتاري، بين آنها توزيع مي‌شود (مطابق جدول 5). به‌منظور اولويت‌بندي شايستگي‌ها با توجه به امتيازات كسب شده مي‌توان از طيف امتيازات استفاده كرد. اين طيف نشان مي‌دهد كه در پست موردنظر، چه سطحي از شايستگي‌ها مدنظر است. از اين طيف مي‌توان در ارزيابي شايستگي‌هاي كاركنان نيز استفاده كرد.

 

جدول 4: ارزيابي شايستگي

 

جدول 5: سطح‌بندي شايستگي‌ها

 

مورد كاوي 

تهيه نقشه شايستگي‌ها براي كارشناس منابع انساني 

مدل ارائه شده در اين مقاله، در بخش منابع انساني يك شركت معتبر، اجرا شده است. مراحل پياده‌سازي مديريت شايستگي‌ها در اين شركت، در مرحله شناسايي و ترسيم نقشه شايستگي‌ها قرار دارد. بخشي از فعاليت‌هاي مرتبط با اولويت‌بندي نيز صورت گرفته است.

در گام اول، ابتدا وضعيت پست كارشناس منابع انساني از لحاظ عوامل شغلي، تحليل شده است. تحليل‌هاي اين قسمت با انجام مصاحبه‌هاي گروهي، با حضور متصدي پست، سرپرست مستقيم و تحليلگر شغل، انجام و مستند شد. نتايج بررسي‌ها در شكل 5 ارائه شده است.

 

شكل 5: فرم ارزيابي عوامل شغلي

 

در گام بعدي، شايستگي‌هاي پست مورد بررسي قرار گرفت. در اين گام، شاخص‌هاي رفتاري، شناسايي و پرسشنامه‌هاي مربوط به هر شايستگي، براساس آن تنظيم شد. پس از تكميل پرسشنامه‌ها، نمرات جمع‌بندي شده و نقشه شايستگي تدوين شد. نمونه نقشه شايستگي‌ها براي پست منابع انساني در ضميمه 1 ارائه شده است.

 

ضميمه 1 

 

نقشه شايستگي‌ها براي توسعه منابع انساني

 

 

نقشه شايستگي‌هاي پست توسعه منابع انساني براي مدير اجرايي مياني

 

 

نقشه شايستگي‌هاي پست توسعه منابع انساني براي كارشناس اجرايي

 

نتيجه‌گيري 

هنگامي كه درباره شايستگي‌ها صحبت مي‌كنيم، مفاهيم و معاني مختلف و متعددي به ذهن متبادر مي‌شود كه بسته به نقش فرد در سازمان، متفاوت خواهند بود. مثلاً يك مدير، از شايستگي‌ها، انتخاب كاركنان شايسته را مدنظر دارد و يك كارمند، انتخاب مديران شايسته را بيان مي‌كند. اين پديده، ناشي از مفهوم گسترده شايستگي‌هاست كه شايسته‌سالاري، شايسته‌گزيني، شايسته گماري و شايسته‌پروري و... را در مفاهيم خود جاي داده است. در واقع، اين مفاهيم، تعابيري از وظايف مديريت منابع انساني هستند كه در پس‌زمينه‌اي از شايستگي‌ها قرار گرفته است. از اين لحاظ، مديريت منابع انساني مبتني‌بر شايستگي‌ها را مي‌توان رويكردي نو دانست كه جهت‌گيري اين رشته را به‌سمت اثربخشي بيشتر و تفكر استراتژيك تغيير داده است.

از سوي ديگر، مديريت شايستگي فعاليتي است كه در سازمان‌هاي خصوصي و دولتي، به مبحثي بسيار مهم تبديل شده و به آنها در جذب و توسعه كاركنان مستعد و ديگر فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني، ياري مي‌رساند. همچنين، كمك مي‌كند تا شخصي مناسب براي موقعيت شغلي خاص، شناسايي شود و طرح جانشيني، تجزيه و تحليل آموزشي و ديگر كاركردهاي اصلي مديريت منابع انساني را انجام مي‌دهد. شايستگي‌هاي اساسي نيروي انساني، عبارتند از: مهارت‌ها، دانش، رفتارها و تجربيات. با سرمايه‌گذاري در آموزش و تربيت نيروي انساني مي‌توان شايستگي‌هاي اساسي افراد سازمان را افزايش داد. البته خلق و ايجاد شايسته‌محوري، كاري ساده نيست. مديريت بايد از مسئوليتي منحصر به‌فرد در قبال مهارت‌هاي اصلي و كسب دانش در سازمان، برخوردار باشد. اين كار مي‌بايستي با ليست كردن شايستگي‌هاي اساسي سازمان آغاز شود تا حلقه‌هاي مفقوده11 مشخص گردند.

 

پانوشت

 

1 . (Extensible Markup Language) HR-XML

2 . Job analysis

3 . Walker

4 . Norms

5 . Job description

6 . Job specification

7 . Envisioning

8 . Direction

9 . Resource Mobilization

10 . Human Interaction

11. Missing links

 

منابع

 

1. کرمي،مرتضي. آموزش مديران باالگوي شايستگي، مجله تدبير شماره 179،فروردين 1386.

2 . مطلبي اصل،صمد. مديريت شايستگي، مجله تدبير شماره 187، آذر 1386.

بياتي،علي. ناصري،حسين. چارچوب توسعه 3 . شايستگي مدير پروژه. مركز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه. شركت مديريت توسعه صنايع پتروشيمي.

 1 . David D. Dubois, William J. Rothwell . Competency-Based Human Resource Managemen (2004) Davies-Black Publishing, a division of CPP, Inc.

2 . Kotwal. Milind, model and method for competency mapping and assessment. Sun Rise Management Consulting Services, Mumbai. India, 2006

3 . DRAGANIDIS, FOTIS. MENTAZ GREGORIS, COMPETENCY BASED MANAGEMENT: A REVIEW OF SYSTEM AND APPROACHES, INFORMATION MANAGEMENT AND COMPUTER SECURITY, VOL 14, NO1, 2006, PP 51, 84.

4 . FRANC¸ OISE DELAMARE LE DEIST & JONATHAN WINTERTON, What Is Competence?, Human Resource Development International,Vol. 8, No. 1, 27 – 46, March 2005