در حال حاضر، پيوستن ايران به روند جهاني شدن توليد و صنعت، اجتنابناپذير است و تنها راهي كه براي كشور ما باقي ميماند تقويت صنايع از دو بعد است. بعد اول، بعد كلان اقتصادي و تصميمگيريهاي كلان و بعد دوم بعد خرد و سياستهاي داخلي صنايع است كه بعد كلان آن به سياستگذاريهاي دولت و بعد خرد آن به سياستهاي شركتهاي توليدي برميگردد. توليد در كلاس جهاني، هدفي براي سياستهاي داخلي شركتهاست. اين واژه براي تعريف بهترين توليدكنندگان در جهان به كار رفته است كه ميتوان آن را انقلاب دوم صنعتي دانست. در اين مقاله علاوهبر ذكر فعاليتها و روشهاي كلي و عمومي اين مفهوم، در قالب 20 سؤال به ويژگيهاي اين مفهوم پرداخته شده است. اين ويژگيها عبارتند از: كانبان، حذف انبار مركزي، مديريت كيفيت فراگير، سازماندهي محيط كارخانه و...
مقدمه
امروزه يكي از مواردي كه تا حد زيادي ذهن تصميمگيرندگان ارشد كشور ما را به خود مشغول كرده، بحثهاي مربوط به جهاني شدن است. از يكسو پيوستن به سازمانهاي جهاني و معاهدات بينالمللي به صورت ضرورتي از سوي جامعه جهاني به تمامي كشورها در حال ديكته شدن است كه كشور ما هم از اين قاعده مستثني نيست و از ديگر سو جهاني شدن با برخي منافع كشور ما و خصوصاً شعار و فلسفه اصلي وجودي نظام جمهوري اسلامي ايران يعني استقلال در تعارض است. چرا كه مسلم است پيوستن به معاهدات، كنواسيونها و سازمانهاي بينالمللي كه به صورت قوانين فرامرزي عمل ميكنند قدرت مانور حكومتها را به عنوان اقتدار مستقل در پهنه يك كشور تضعيف ميكند.
از طرفي با نپيوستن كشور ما به سازمان تجارت جهاني، انزواي كشور در تمام زمينهها قطعي خواهد بود. به عنوان نمونه، تعرفههايي تا 600 درصد بر كالاهاي ما وضع خواهد شد و از طرفي با پيوستن به اين سازمان، علاوهبر اينكه استقلال خدشهدار خواهد شد بسياري از صنايع، به دليل نداشتن توان رقابت نابود خواهند شد.
نكتهاي كه ذهن بيشتر تصميمگيرندگان ما را به خود مشغول كرده اين است كه كشور ما از لحاظ مذهب و ايدئولوژي، كشوري تنها در جهان امروز به حساب ميآيد و با پيوستن به فرايند جهاني شدن به دليل رجحاني كه كشورهاي صنعتي در توليدات استراتژيك براي خود فراهم كردهاند ما در اين امور بايد توليد را كنار بگذاريم و غير از چند زمينه محدود مانند پتروشيمي و... كه در آنها داراي مزيت نسبي هستيم بايد به توليد كالاهاي غيرمهم و غيراستراتژيك مانند مواد شوينده؛ كمپوت و فروش منابع زيرزميني و.. بپردازيم. در آينده كشور، اين مسئله ديده ميشود كه اگر در مواقعي تصميمگيري مستقل كشور ما با منافع قدرتهاي جهاني در تعارض قرار گيرد آنها ميتوانند با حربه توليدات استراتژيك براي تأمين منابع خود ما را تحت فشار قرار دهند. نمونه اين بازي را در مسائل مربوط به فناوري فوقالعاده استراتژيك هستهاي ميبينيم. در اين راستا بسياري از مشكوكان به روند جهاني شدن، اين فرايند را زمينهاي براي كنترل جهان از سوي قدرتهاي سلطهگر ميدانند چرا كه براساس مقوله مزيت نسبي، توليدات مهم به آنها و توليدات غيرمهم به كشورهاي ديگر سپرده ميشود.
مسئله بالا و ضرورت پيوستن ما به اين روند، ما را ملزم ميكند كه تا وقت باقي است و تا در توان داريم در توليدات استراتژيك نيز براي خود مزيتهايي ايجادكنيم.
تلاش براي توليد در كلاس جهاني ميتواند ما را در اين هدف ياري دهد. اين امر از آن رو با ديگر زمينهسازيها براي پيوستن ما به روند جهاني شدن متفاوت است كه اين كار امري داخلي براي توليدكنندگان به حساب ميآيد. جداي از اينكه مسائل خارج از شركت بايد براي موفقيت ما و عمدتاً توسط دولت هموارسازي شود مسائلي نيز وجود دارند كه صنايع ما بايد از درون نسبت به آنها اقدام كنند و معني اين مفهوم چيزي نيست جز اقدام شركتها براي ساخت در كلاس جهاني. اين مفهوم ميتواند براي صنايع ما مفهومي خرد باشد نه مفهومي كلان. به اين معني كه امري است مربوط به خود توليدكنندگان. بايد توجه داشت ايجاد زمينه براي توليد در كلاس جهاني، وظيفه دولت است و اما اصل ماجرا يعني خود امر توليد در كلاس جهاني بعد از ايجاد زمينهسازيهاي دولتي، برعهده مديريت دروني شركتهاي توليدكننده خواهد بود. زيرا در غير اين صورت، بايد توقع داشته باشيم كه وظيفه توليدكنندگان رانيز دولت انجام دهد كه امري مضحك به نظر ميرسد.
در اين راستا بديهي است اولين فعاليتي كه براي حركت به سوي ساخت در كلاس جهاني بايد انجام شود آگاهي از اين مفهوم و ويژگيهاي آن است. ما به عنوان يك شركت بايد بدانيم كه چه كارهايي در اين زمينه انجام دهيم و سپس به عملياتي كردن اين ويژگيها در شركت خود بپردازيم.
توليد در كلاس جهاني چيست؟
شوني برگر، اولين كسي بود كه در 1982 از واژه توليد در كلاس جهاني استفاده كرد و اين نشان از نو بودن اين مفهوم دارد. معاني متعدد توليد در كلاس جهاني عبارتند از:
توليد در كلاس جهاني، واژهاي است كه براي تعريف بهترين توليدكنندگان در جهان به كار رفته است.
توليد در كلاس جهاني يعني انقلاب صنعتي دوم در زمينه ساخت
توليد در كلاس جهاني يعني نگرشي جهاني نسبت به بازار و روابط با مشتريان
توليد در كلاس جهاني يعني توسعه كالا و خدمات در سطح و كلاس جهاني
به طور كلي توليد در كلاس جهاني شامل يك سري فعاليتها و روشهاي ساخت در سطح جهاني است كه عمده آنها عبارتند از:
1. توليد ناب و توليد پيوسته: اين يك سيستم جديد توليدي است كه بيشتر خواستگاه آن از ژاپن بوده است. روش توليد انبوه كه در اوايل قرن بيستم ايجاد شد طي دو دهه اخير اندكاندك جاي خود را به اين روش ميدهد.
اين روش باعث افزايش بهرهوري به ميزان حدوداً دو برابر در استفاده از زمان، مكان، زمان انتظار و سرمايهگذاري و ضايعات ميشود.
2. مديريت كيفيت جامع: بهطور كلي به دنبال اين است كه رساندن كيفيت بايد تا رسيدن به ميزان ضايعات در حد صفر دنبال شود و اين از طريق بهبود مستمر و توجه به كيفيت در تمام بخشهاي شركت ميسر است.
3. نگهداري بهرور و جامع: يعني به حداقل رساندن هزينههاي از دست رفته كارخانه و تجهيزات آن و به حداكثر رساندن اثربخشي ماشينها و ارزش افزوده.
4. دستيابي سريع به تغييرات مثبت: يعني كاهش مؤثر در زمان راهاندازي و استفاده مجدد از تجهيزات. اين كار به ما در رسيدن به توليد كم حجم و توليد در دستههاي كوچك كمك ميكند و اين همان چيزي است كه ميتواند خواستهها و سفارشهاي مشتريان ما را تأمين كند.
5 . ارزيابي عملكرد جامع كاركنان و درگير كردن جامع كاركنان در امور شركت: اين كارها به اين خاطر انجام ميشود كه مشاركت و تعهد كاركنان نسبت به بهبودهاي واقعي در شركت برانگيخته شود. به علاوه احساس مسئوليتها و پاسخگويي افراد به حداكثر برسد و بالاخره اينكه اين كارها موجب جلب اطمينان از رضايت شغلي و عملكرد كاركنان ميشود.
علت وجودي ساخت در كلاس جهاني
برخي از علل ايجاد ساخت در كلاس جهاني عبارتند از:
1. رشد سريع ارتباطات
2. منفعت طلبي سرمايهداران
3. توسعه و رشد وسايل حمل و نقل
4. سلطه طلبي امپرياليستي
ويژگيهاي شركتهايي كه در كلاس جهاني توليد ميكنند چيست؟ براي ويژگيهاي اين نوع شركتها شايد تعاريف مختلفي وجود داشته باشد و اين امر را ميتوان با حك كردن اين مفهوم در سايتهاي جستجوگر اينترنت مشاهده كرد. اگر بخواهيم بدانيم از نظر توليد در كلاس جهاني در چه سطحي هستيم بايد ببينيم كه از نظر ويژگيهاي آن در چه حدي قرار داريم. با پاسخ به سؤالهاي زير و استفاده از جدولي كه در پيوست آمده است ميتوانيم خود را از اين نظر مورد سنجش و مقايسه با شركتهاي ديگر در ايالات متحده و انگليس قرار دهيم.
سؤالات
1. آيا شما مشتريانتان را به موقع راه مياندازيد؟ عمل كردن به موقع به تعهداتي كه نسبت به مشتريان داريد، يكي از نكاتي است كه نبايد فراموش شود. تأخيرهاي پيدرپي و حتي يكباره شما در هنگامي كه مشتري نياز مبرمي بر محصول شما دارد ميتواند به قيمت از دست دادن آن مشتري تمام شود.
2. آيا تمام افرادي كه در شركت شما كار ميكنند مشتريان كليدي شما را ميشناسند؟ آيا آنها ميدانند فرق شركت شما با شركتهاي ديگر در چه اموري است؟ آگاهي زيردستان از اين امور و آگاهي آنها از نقاط ضعف و قوت شركت باعث ميشود كه رضايتمندي آنها افزايش يابد. رسيدن به هدف يعني توليد در كلاس جهاني بدون همكاري و آگاهي كاركنان ميسر نخواهد بود.
3. آيا تمام كاركنان شما با مشتريان ارتباط دارند و آيا آنها از اختيارات كافي براي بهبود و يا حل مشكلات مشتريان برخوردارند؟ به خاطر داشته باشيد كه مديريت كردن بر نحوه ارتباط مشتريان با شركت، مهمترين عامل براي موفقيت شركت است. يك شركت هنگامي جهاني خواهد شد كه تمام مشتريان او اين اطمينان را داشته باشند كه مشكل آنها به سرعت حل خواهد شد و بهتر است اين كار به وسيله افرادي كه در ابتدا با آنها برخورد كرده و به آنها عادت كردهاند انجام شود.
سؤالات 2 و 3 تا حدي به فرايندگرايي در شركتها اشاره دارد. (طي اين ديد مديريتي به امور شركت از ديد فرايندها نگريسته ميشود در حالي كه ديد غالب گذشته و شركتهاي غيرپيشرو همان ديد وظيفهگرايي تا تقسيم كار است. بهطور خلاصه، در فرايندگرايي، افراد به تيمهايي تقسيم ميشوند كه از ابتدا تا انتهاي يك فرايند برعهده آنها گذاشته ميشود. در اين نگرش، افراد در تمام وظايف مربوط به فرايند مسئول و با تمامي آنها آشنا هستند. مثلاً يك مهندس در يك تيم فرايندي از روند فروش و برخورد با مشتريان مطلع است و حتي گاهي به اين كار هم ميپردازد و از طرفي نسبت به روند خريد و همين طور ديگر وظايف فرايند نيز آشنايي خواهد داشت. قابل ذكر است كه كنترل كيفيت جامع و مهندسي مجدد را ميتوان داراي ديدي فرايندگرا نسبت به امور شركت دانست). اين نگرش داراي مزاياي بسياري است كه مجال آن در اين مبحث نيست.
4. آيا براي كنترل زنجيره تأمين از كانبان (كارت) استفاده ميكنيد؟ كنترل كانبان به اين معنا است كه هرگونه توليد يا جابهجايي هر قلم كالا بايد براساس استفاده و مصرف آن باشد.
واژه كانبان، واژهاي ژاپني است كه ترجمه آن معادل كارت يا علامت در فارسي است. در سيستمهاي مبتنيبر كانبان، اين كارتها بر روي كانتينر (جعبه)هاي محصول يا قطعات نيم ساخته قرار ميگيرد. وقتي كه مونتاژگران 1 و يا 2 قطعه مورد نياز خود را براي عمل مونتاژ تمام كردند، جعبه خالي به محل خاص آورده ميشود و در آنجا كارت (كانبان) متعلق به آن، كه داراي جزئيات قطعه مورد نياز است از روي آن برداشته ميشود و در قفسه مشترك بين بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار ميگيرد. هر كارت، نشاندهنده دستور براي ساخت قطعه مورد نظر با ويژگيهاي ذكر شده روي كانبان آن است. بعد از اينكه به همان ترتيب، قطعه ساخته شد به همان مكان خاص آورده ميشود و كانبان دوباره روي آن الصاق ميشود و به بخش مونتاژ تحويل داده ميشود.
چند قانون مهم كانبان: 1. قطعات از مرحله قبل بايد كاملاً مطابق شرح كانبان دريافت شوند 2. قطعات بايد دقيقاً طبق كانبان توليد شوند 3. در صورتي كه كانبان به كانتينر الصاق نشده باشد هيچ كاري نبايد روي آن انجام شود 4. اگر قطعات معيوب توليد شدهاند نبايد به فرايند بعدي بروند.
كانبان هنگامي در كاملترين وضعيت قرار دارد كه ما، مشتريان و تأمينكننده از اين سيستم استفاده كنند. به اين منظور سه سؤال زير مطرح ميشود:
الف- آيا توانستهايد در هنگام ضرورت، سيستم كنترل كانبان قابل اعتمادي را براي مشتريان ايجاد كنيد؟
يك توليد كننده در كلاس جهاني بايد به مشتريان خود كمك كند تا بتواند با اطمينان 99 درصد و از طريق روش كانبان موجودي محصولات خود را به وسيله پر كردن پيوسته انبارهاي مشتريان خود كاهش دهند. قابل ذكر است كه پيامهاي كانبان را ميتوان از اشكال گوناگون مثل فاكس، كارت، ظروف خالي و غيره از مشتريان دريافت كرد.
ب- آيا حدود 90 درصد از توليدات شما به وسيله كانبان كنترل ميشود؟
قابليت اطمينان مشتريان تحت كنترل كانبان به كنترل ساخت در داخل كارخانه بستگي دارد. به بيان ديگر، كنترل نهايي كانبان، داراي اهميت زيادي است. سرعت پاسخگويي شما به مشتريان هنگامي كه از كانبان استفاده ميكنيد بسيار بيشتر خواهدبود.
پ- آيا خريدهاي تكراري شما تحت سيستم كنترل كانبان انجام ميشود؟
عامل نهايي كنترل كانبان، فراهم كردن نيازهاي شما از تأمينكنندگان است. تأمينكنندگاني كه از كانبان استفاده نميكنند و يا به اين كار علاقهاي ندارند را بايد ترغيب به استفاده از كانبان كرد. در غير اين صورت، سيستم شما كامل نخواهد بود.
5 . آيا انبار مركزي مواد اوليه را حذف كردهايد و آيا در محل استفاده، مواد اوليه فراهم شده بدون بازرسي معمول خريداري ميشود؟
حركت دادن مواد از يك طرف به طرف ديگر، باعث ايجاد هزينه اضافي ميشود در صورتي كه هيچگونه ارزش افزودهاي ايجاد نميكند. به همين دليل، مواد فراهم شده بايد حدالامكان در نقطهاي كه مورد استفاده قرار ميگيرند تحويل گرفته شوند تا از جابه جاييهاي اضافي پيشگيري شود.
همچنين افرادي كه مواد را در بخش خود تحويل ميگيرند بايد مسئول انبار كردن آن باشند. اين نكته براي اولين بار در شركت تويوتا مطرح شد و طي آن اوضاع ظاهري شركت تويوتا را از ديگر كارخانجات مشابه، متمايز كرد.
وقتي در دهه 80 ميلادي افرادي براي بازديد از اين شركت از امريكا رهسپار ژاپن شده بودند حيرت زده شدند زيرا آنها حجم كم انبار با اين حجم از توليد را باور نميكردند و (هنگامي كه مصاحبه كننده غربي از مدير شركت تويوتا پرسيد كه شما موجوديتان را چند روزه به كار ميبريد گفته بود كه آيا اشتباهي در ترجمه رخ نداده و منظور چند ساعت نبوده است؟)
در زمينه تحويل مواد اوليه و قطعات (در سيستمهاي قديمي روش كار به اين صورت بود كه مأمور ويژه شركت مسئول تحويل مواد يا قطعات بود كه به بازرسي آن ميپرداخت تا از مطابقت آن با سفارش، اطمينان حاصل شود و چنانچه ضايعات در حد قابل قبول و زير حد قيد شده در قرارداد بود محموله تحويل و ضايعات يا دور ريخته ميشد و يا براي تعويض پس فرستاده ميشد، اما در سيستمهاي جديد كه برمبناي توليد ناب و تحويل به موقع عمل ميكنند وجود ضايعات در محموله يك فاجعه تلقي ميشود و ممكن است موجب ورشكستگي كارخانه شود. زيرا برگشت محموله امكان ندارد چرا كه ذخيره ايمني آنچناني وجود ندارد تا فعلاً كار مونتاژگر را راه بيندازد و از اينرو تأمينكننده كه به اين امر آگاه است نهايت دقت را دارد تا ضايعات كمتري فرستاده شود و اگر ضايعاتي باشد با همكاري مونتاژگر به رفع عيب خواهند پرداخت) اينجاست كه ميتوان به اهميت تأمينكنندگان مطمئن پي برد.
6 . آيا اكثر تجهيزات شركت را بهگونهاي چيدهايد كه فاصله ميان عمليات متوالي به حداقل برسد؟ و اصولاً آيا چيدمان شما براساس جريان كار است؟
در شركتهاي قديمي، ماشينهاي خود را براساس وظايفشان ميچيدند. اين چيدمانها ميزان سفرهاي درون كارخانهاي را بالا ميبرد. براي رفع اين مشكل، بايد ماشينآلات را براساس همان ترتيبي چيد كه مورد استفاده قرار ميگيرند. ممكن است در كوتاهمدت جواب خوبي نگيريد، اما در بلندمدت اين روش قطعاً به سود شما خواهد بود.
7. آيا هنگامي كه ساخت محصول، اقتصادي بوده، زمان راهاندازي توليدات را كاهش دادهايد و يا درصدد كاهش اين زمان هستيد؟
اگر در هر مرحله از ساخت بخواهيد مقادير دستهاي را كه از مقدار سفارش مشتري است كاهش دهيد. بايد زمان راهاندازي شما كاهش يابد زيرا دستههاي كوچك متنوع خواهند بود و براي توليد متنوع لازم است كه نوع كار عوض شود تا كار قبلي تمام و كار جديدي شروع شود. اگر قرار باشد زمان اين راهاندازيها پايين نباشد ما وقت تلف شده زيادي خواهيم داشت و اين به صرفه نيست. براي اين منظور تا جايي كه امكان دارد تجهيزات را بايد تنها به يك محصول اختصاص داد تا زمان و هزينه تغيير شكل محصول از يك مرحله به مرحله بعد حذف شود و در جايي كه اين امر، امكانپذير نباشد زمان راهاندازي تا حد ممكن و تا جايي كه اقتصادي است نبايد زياد باشد. از طرفي نيز بايد از كوچك بودن زيادي دستهها خودداري كرد. بنابراين تا جايي كه امكان دارد بايد دستهها را متناسب با فرايند انتخاب كنيم.
8 . آيا براي رسيدن به سطح توليدكنندهاي در كلاس جهاني، كاركنان را آموزش دادهايد؟ آيا اين آموزشها در جهتي هست كه آگاهي و ارتباطات بين كاركنان موجود را افزايش دهد؟
بايد توجه داشت كه توليد در كلاس جهاني، يك برنامه بهبود مستمر است و تغييرات بايد با دقت، مديريت شود. مقاومت در برابر تغيير كه به خاطر عدم آگاهي و درك تغييرات صورت ميگيرد مطلب بسيار مهمي است.
كاركنان جديدي كه از يك محيط سنتي آمدهاند ممكن است از اهداف تغيير به راحتي غفلت كنند. دانستن مزاياي توليد در كلاس جهاني براي پرسنل فروش نيز بسيار ضروري است.
9. آيا كاركنان شما در انجام امور از خلاقيت خود استفاده ميكنند؟
سطح خلاقيت كاركنان نوع تفكر آنها را به ما نشان ميدهد. اين امر، نشانهاي است تا ما بدانيم هر كارمند يا كارگر را تا چه حد تحت سرپرستي قرار دهيم و تا چه حد به او اختيارات بدهيم. كاركنان نبايد همواره مشغول كارهاي روزمره و تكراري باشند.
10. آيا برنامهاي براي كاهش اموري داريد كه ايجاد ارزش افزوده نميكنند؟
موارد ذيل باعث افزايش هزينههاي توليد ميشود، اما براي محصولات ما ايجاد ارزش افزوده نميكند. اين موارد عبارتند از:
1. انتظار 2. حمل و نقل 3. فرايندهاي غيرمناسب 4. موجودي غيرضروري 5. حركات غيرضروري 6. ضايعات 7. توليد مازاد
تمام محصولات و فرايندها بايد مجدداً ارزيابي شوند تا كارهاي زايد آنها كاهش يابد و در نهايت حذف شود. در هر تصميمي كه براي خريد يا جابهجايي تجهيزات گرفته ميشود بايد عواملي كه موجب افزايش كارهاي زايد ميشود را در نظر گرفت.
11. آيا تعداد تأمين كنندگانتان را محدود كردهايد؟ (البته به شرطي كه اين تأمينكنندگان با شما احساس منافع مشترك داشته باشند).
خريد در كلاس جهاني براساس تحويل متوالي از تعداد محدودي از تأمينكنندگان، قابل اطمينان است. اين تحويل بايد در هر اندازه و مقدار دلخواه كه ميخواهيم و در هر نقطهاي كه در شركت به آن نياز داريم، انجام شود.
از آنجا كه براي يك شخص ميسر نيست كه بتواند با بيش از 50 تأمين كننده، رابطه مطلوب خود را حفظ كند و با آنها تفاهم داشته باشد، وجود تنها يك تأمينكننده، احتمالاً روش خوبي است زيرا با اين كار ميتوانيد تعهد، درستكاري و همكاري گرانبهاي او را نسبت به شركت خود به دست آوريد. اين كار شما همراه با عقد قراردادهاي بلندمدت با او باعث ميشود كه اين تأمينكننده با شما در مورد كاهش هزينههايتان همكاري كند. تحويل بهموقع منابع در نقطه كاري صرفاً از طريق همكاري با يك تأمينكننده ميسر است. شما بايد در اين راه با او همكاري نزديك و متقابل داشته باشيد. در اين راه بهتر است كسي را انتخاب كنيد كه سهم بالايي از خريد او را به خود اختصاص داده باشيد.
12. آيا در شركت شما فرهنگ كيفيت جامع وجود دارد؟
بايد در سراسر شركت شما فرهنگ كيفيت فراگير وجود داشته باشد اينكه فردي بيايد و كاري انجام دهد و فرد ديگري هم آن را كنترل كند نه تنها كاري بيفايده است بلكه ضدانگيزه نيز هست.
هر فرد يا گروهي كه كاري را انجام ميدهد خود او نيز بايد مسئول كنترل و بازرسي اين كار باشد و براي اين منظور تجهيزات و اختيارات لازم را در اختيار داشته باشد.
نقش كنترل كيفيت تنها در رسيدگي كيفي و دريافت بازخورد بلندمدت از اطلاعات مربوط به كنترل فرايند است و تنها هنگامي كه تجهيزات مربوطه گران و يا محيط مخصوصي براي كار كنترل نياز باشد و يا آموزشهاي تخصصي براي امر كنترل نياز باشد ما بايد از گروه كنترل كيفيت براي كار كنترل استفاده كنيم. نقش گروه كنترل كيفيت در توليد براي كلاس جهاني، نقش مميزي كلي است.
اصول كيفيت فراگير بايد در تمام فعاليتهاي شركت شما نفوذ كند. براي مثال: در امور اقتصادي، در فرايندها، در بخش انبار و همينطور تمام بخشها و فعاليتهاي شركت.
بايد توجه داشت بهترين افرادي كه ميتوانند علل انجام كارهاي غلط را كشف كنند افرادي هستند كه همان كار را انجام ميدهند. هر كار اشتباهي كه كشف ميشود بايد ما را خوشحال كند كه فرصتي براي ما فراهم شده است و ميتوانيم محصولمان را بهبود بخشيم نه اينكه با كشف اشتباه درصدد مقصر شناختن كسي باشيم و حتي تنبيهاتي را در نظر بگيريم. با اين كار هيچ عيبي توسط خود اشخاص كشف نخواهد شد.
مديريت كيفيت جامع
مديريت كيفيت جامع را ميتوان تحت پنج ويژگي عمومي زير ارائه داد:
الف- توجه زياد به مشتري: منظور از مشتري كساني نيستند كه در خارج از سازمان قرار دارند بلكه منظور كساني هستند كه در داخل سازمان قرار دارند (مثل كاركنان دايره اعتبارات، حسابداري و حمل و نقل) كه با ديگر افراد سازمان روابط متقابل دارند.
ب- توجه به بهبود مستمر: در اجراي برنامهاي براي كنترل كيفيت كامل نبايد تنها به كيفيت بسيار خوب قانع شد زيرا اگر كالايي بسيار خوب است بازهم به اندازه كافي خوب نيست. كيفيت بايد پيوسته و بهطور دائم بهبود يابد.
پ- بهبود كيفيت همه كارهايي كه سازمان انجام ميدهد: كنترل كيفيت جامع داراي تعريف بسيار وسيعتر از واژه كيفيت است. اين واژه تنها در مورد محصول نهايي كاربرد ندارد، بلكه به شيوههايي اطلاق ميشود كه سازمان كالا را تحويل ميدهد يا سرعتي كه ميتواند به شكايتها رسيدگي كند يا نوع برخورد مؤدبانه در پاسخ به تلفنها و مشتري.
ت- سنجش با اندازهگيريهاي دقيق: كنترل كيفيت كامل براي سنجش متغيرهاي عملكرد در فعاليتهاي سازمان از روش آماري استفاده ميكند. اين متغيرهاي عملكرد با استانداردهايي مقايسه ميشوند كه در رابطه با مسائل مختلف مورد استفاده قرار ميگيرند (مسائلي كه ريشهاي است و بايد آنها را حل كرد).
ث- تفويض اختيار: در كنترل كيفيت كامل همه افراد بايد در فرايند بهبود تلاش كنند. در اجراي اين برنامه از تيمها به صورت گسترده و فزاينده استفاده ميشود. تفويض اختيار به عنوان محملي است كه ميتوان بدان وسيله در حل مسائل كوشيد.
13. آيا فرايند و محصولات، در حيطه تلرانس مجاز قرار دارند؟ اگر كنترل كيفي شما بهگونهاي است كه تنها كالاي بد را از خوب جدا ميكند بنابراين نميتوانيد تعداد زيادي سطوح كيفي تعريف كنيد.
هر كسي در شركت شما مسئول شناسايي اين امر است كه آيا محصول در تلرانس مجاز قرار دارد و بايد بتواند اين خروج از تلرانس را اصلاح كند نه اينكه اين دو كار به دو نفر سپرده شود.
14. آيا در شركت هر كسي اين توانايي را دارد كه خط توليد را متوقف كند؟
اگر كيفيت براي شما مهم است كاري بهتر از اين نيست كه به تمامي كاركنان اين اختيار را بدهيد كه بتوانند در صورت نارضايتي از سطح كيفيت، توليد را متوقف كنند. اين كار براي اولين بار در شركت تويوتا اجرا شد، به اين صورت كه سيمي بالاي سر تمام كاركنان براي اين كار وجود داشت.
البته در اوايل، كار خط توليد مرتباً متوقف شده و اين امر باعث كلافگي ميشد اما هر بار كه خط متوقف ميشد براي اينكه بار ديگر خط به خاطر همين عيب متوقف نشود شركت با استفاده از چراهاي پنجگانه (چرا؟ چه كسي، چگونه؟ چه وقت؟ كجا؟) به علتيابي ميپرداخت. به مرور زمان و طي فرايند بهبود مستمر، توقف خط توليد كمتر و كمتر شد. امروزه ميتوان گفت كه تقريباً هيچگاه در اين شركت خط توليد از كار باز نميايستد.
15. آيا امور مهم و ويژهاي كه مصون از خطا باشد در شركت خود داريد؟
براي رسيدن به كيفيت عالي بايد انجام كارهاي ما مصون از خطا باشند يعني خطايي در حد صفر. كارهاي مصون از خطا به كارهايي گفته ميشود كه در آن تجهيزات و فرايند اصلاً كارهاي معيوب را براي ادامه نميپذيرد و يا اينكه اگر كار معيوب به او تحويل دهيم از كار ميايستد و يا اصلاً تجهيزات خراب ميشود.
16. آيا اكثر افراد شركت نسبت به نگهداري تجهيزاتي كه با آن كار ميكنند از خود احساس مسئوليت نشان ميدهند؟
توجه داشته باشيد كه اگر تجهيزات شما قابل اعتماد نباشند نميتوانيد طبق برنامه محصولات خود را تحويل دهيد و اگر براي شما داشتن تجهيزات موازي، امكانپذير نباشد، چارهاي نداريد جز اينكه از خراب شدن تجهيزات خود جلوگيري كنيد. استفاده كنندگان از تجهيزات بهترين افرادي هستند كه ميتوانند از خراب شدن آن پيشگيري كنند. زيرا آنها اولين افرادي هستند كه تشخيص ميدهند كه چه وقت تجهيزات به خوبي كار نميكنند و يا اينكه آيا به تعمير احتياج دارند يا خير. اگر ما آنها را در مورد نگهداري آموزش دهيم در هزينههاي ناشي از زمان بيكاري دستگاهها صرفهجويي ميشود. استفاده كنندگان تجهيزات بايد همان احساسي را كه مالكان شركت نسبت به آن دارند داشته باشند و فكر كنند كه انگار اين تجهيزات متعلق به خودشان است. همچنين يكي از مهمترين دلايل داشتن ذخيره ايمني (احتياطي)، عدم اطمينان به تجهيزات است. ميدانيم كه اين امور باعث افزايش هزينهها و بلندتر شدن زمان انتظار ميشوند.
17. آيا سياستي براي رفع آلودگيهاي صوتي و پاكيزه و منظم كردن محيط كار داريد؟
تجربه نشان داده است كه محيطهاي كاري پاكيزه و منظم، تأخيرات و اشتباهات مكرر در نقاط كاري را كاهش ميدهد. اغلب شركتهايي كه در كلاس جهاني كار ميكنند از قوانين داخلي براي پاكيزگي برخوردارند و دائماً به دنبال راهكارهايي براي مرتبسازي فرايندها هستند. يك شركت بايد نظير يك فرد خانهدار در برابر افرادي كه در آنجا كار ميكنند مسئوليتپذير باشد. كار كردن در محيطي پاكيزه و منظم باعث ميشود كه افراد احساس سربلندي و غرور داشته باشند.
سازماندهي محيط كارخانه: فرايندي است كه هدف از آن آشكارسازي مشكلات پنهان و در نهايت كاهش اين مشكلات در شركت است. براي اين منظور پنج اصل وجود دارد.
1. شفافيت و سادهسازي: اين مرحله، شامل جابجايي تمام موارد غيرضروري مثل ضايعات و زباله ميشود.
2. مكانيابي: يعني جانمايي عمليات به وسيله كارگراني كه آن وظايف را انجام ميدهند نظير: قرار دادن آچار سر جاي خودش بعد از استفاده
3. تميز كاري: فراهم كردن محيط كار پاكيزه
4. نظم: نظم نيازمند رعايت استانداردها توسط هر دو گروه كارگران و مديران است
5 . مشاركت: اينكه افراد در تمام مراحل كارها مشاركت كنند.
18. آيا در طراحي محصولات به قابليت ساخته شدن آنها توجه ميكنيد؟
در طراحي محصولات بايد به قابليتهاي خود در ساخت آن توجه داشته باشيد. يعني از خود بپرسيم آيا تجهيزات، تأمينكنندگان و بخشهاي مختلف موجود در شركت ميتوانند ما را در ساخت اين طرح از محصول همراهي كنند يا خير؟ هيچگاه خيال پردازانه طراحي نكنيد. در بسياري از موارد در هنگام طراحي محصول بايد به وظايف ساخت، بازاريابي و خريد توجه لازم را داشته باشيم و از امكانپذيري عبور مناسب محصول از اين مراحل اطمينان يابيم. براي مثال در بعضي از طرحها لازم است كه ما نوع مواد را تا حدي عوض كنيم. براي همين بايد اين ارزيابي را داشته باشيم كه آيا تأمينكننده قادر است اين مواد را فراهم كند؟ آيا ميتوانيم از كس ديگري بخريم؟
آيا ارزش دارد كه تأمينكننده مورد اعتمادمان را عوض كنيم؟ و... در اين زمينه توجه به مفهوم ساختپذيري مهم به نظر ميرسد. ساختپذيري به درجه سهولت مونتاژ قطعات گفته ميشود. شركت جنرالموتورز، بهرهوري شركت خود را در مقايسه با شركت فورد بررسي كرد و به اين نتيجه رسيد كه علت عمده اختلاف در بهرهوري اين دو شركت به درجه ساختپذيري آنها مربوط ميشود. يعني نوع طراحي، نقش بسزايي در اين زمينه بازي ميكند. به عنوان مثال در مورد سپر ماشين، تعداد قطعاتي كه سپر ماشينهاي فورد از آنها تشكيل شده بودند بسيار كمتر از تعداد قطعاتي بود كه سپر ماشينهاي جنرالموتورز از آن تشكيل يافته بودند به علاوه قطعات در ماشين فورد بسيار راحتتر با هم چفت ميشدند تا در ماشينهاي جنرالموتورز).
بنابراين، همان طور كه ملاحظه ميشود طراحي برتر ميتواند تا حد زيادي بر كيفيت محصولات و مهمتر از آن بر بهرهوري در شركت، تأثيرگذار باشد.
19. آيا در زمينه خدماتدهي به مشتريان در شركت، فرهنگ بهبود مستمر وجود دارد؟
يكي از واقعيات دنياي امروز در امر توليد اين است كه مشتريان روز به روز خواهان كالاهاي بهتر و بهتر هستند كه هم كيفيت آنها خوب باشد و هم مدت زماني كه براي تحويل آن انتظار ميكشند كم باشد. پاسخگو بودن تأمينكنندگان نيز يكي از واقعياتي است كه بايد به آن توجه كرد. اگر شما خدماترساني به مشتريان را روز به روز بهتر نكنيد و در مقابل، رقبا از شما در اين زمينه جلو بزنند قطعاً مشتريان خود را از دست خواهيد داد.
موضوع اين نيست كه شما در سرويسدهي به مشتريانتان چگونه فكر ميكنيد بلكه اين امر مهم است كه مشتريان در اين زمينه چه فكري راجع به شما ميكنند. شما مجبور هستيد تا نيازهاي متغير مشتريان خود را بشناسيد و به سوي آنها حركت كنيد. شما بايد مطمئن باشيد كه رقباي شما در تلاش هستند كه از بازارهاي فعلي خود تجاوز كنند و بازارهاي شما را از چنگتان در آورند.
همچنين شما بايد توجه داشته باشيد كه رد كردن سفارشات مشتريان براي شما بسيار گران تمام خواهد شد. همچنين اگر نام شما به عنوان توليد كننده بيكيفيت بر سر زبانها بيفتد صدمهاي جبرانناپذير دريافت داشتهايد. شما در اين زمينه بايد حتي به چيزهاي كوچك توجه كنيد. كارهاي كوچكي مثل اشتباه نوشتن صورت حساب، اشتباه در تايپ و ثبت سفارش و غيره باعث فرار مشتريان شما خواهد شد.
20. آيا در شركت راهكاري براي اينكه پيشنهادات كاركنان را سريعاً و بهطور مؤثر دريافت و سپس ارزيابي كنيد وجود دارد؟
در يك شركت هر فردي بايد اين احساس را داشته باشد كه پيشنهادات او در مورد كاري كه آن را انجام ميدهد و يا اينكه به آن آشنايي دارد مورد استقبال قرار ميگيرد. برنامه رسمي پيشنهادات و انتقادات، كاري لازم است، اما كافي نيست و براي اين كار بايد پاداشهايي براي پيشنهادات خوب و عملي در نظر گرفته شود. نوآوري افراد نيز در تمام كارها بايد مورد استقبال قرار گيرد.
نتيجهگيري
با توجه به روند گريزناپذير جهاني شدن (يا جهانيسازي) توليد و صنعت، توليدكنندگان ما به نوبه خود ناگزير به اصلاح روشهاي سنتي و غيراثربخش گذشته خود و اخذ رويكردي جديد در سياستهاي توليدي هستند. سياستهايي كه تمركز اصلي آنها بر محوريت مشتري و حذف فعاليتهايي است كه ارزش افزوده ايجاد نميكنند. تنها با اين رويكرد است كه توليدكنندگان ميتوانند با رقباي جهاني خود رقابت كنند چرا كه در وضعيت جهاني شده صنعت، يك توليدكننده چه در بازارهاي جهاني حضور پيدا كند و چه تنها در يك محدوده خاص، فعاليت داشته باشد بايد با شركتهاي جهاني كه وارد حيطه فعاليت او ميشوند رقابت كند و از اين جهت است كه ناگزير از توليد در كلاس جهاني خواهد بود. مديران نيز بايد درجه انطباق شركت مورد نظر خود را بسنجند. سپس با بررسي بيشتر به اين مهم بپردازند كه چگونه ميتوان نقاط قوت را بيشتر تقويت كرده و نقاط ضعف خود را بپوشانند تا خود را بيشتر به معيارهاي توليدكننده جهاني نزديك كرده و از مزاياي آن بهرهمند شوند.
منابع:
1. دكتر مهدي غضنفري و سيداصغر ابنالرسول، توليد در مقياس جهاني، ضرورتي براي صنعت خودرو، مجله تدبير شماره 120
2. مايكل همر- فراسوي مهندسي دوباره- ترجمه دكتر عبدالرضا رضايينژاد- مؤسسه خدمات فرهنگي رسا- چاپ اول 1378
3. جيمز ووماك- دانيل جونز- دانيل روس- توليد ناب انقلاب در كيفيت- ترجمه آزاده رادنژاد- چاپ اول 1378
4. استيفن. پي.رابينز- رفتار سازماني- ترجمه دكتر علي پارساييان و دكتر سيد محمد اعرابي- دفتر پژوهشهاي فرهنگي- چاپ ششم 1382
5 . تي.سي.اي. چنگ و سوزان پودولسكي- نظام توليد بهنگام- ترجمه سيدحسن افتخاريان و حميده غياثوند- انتشارات سازمان مديريت صنعتي- چاپ اول 1380
6.www.imi.ir